公司由博世自动化部门与原曼内斯曼力士乐公司于2001年合并而成，并且传承了两大品牌独特的企业精神。罗伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士乐公司的历史则要追溯到1795年。

博世力士乐早在1978年就已步入中国市场。迄今为止，已建立了4大生产基地（北京一厂、北京二厂、西安以及武进），并成立5个销售分公司和遍布33座城市的分销服务网点.

博世力士乐同时为客户提供各种液压、电子传动与控制、气动、齿轮、线性传动及组装技术。公司业务遍及全球80多个国家，拥有37,500多名专业员工， 2012年全球的销售额近65亿欧元。

西安工厂主要产品应用于工厂自动化

常州武进工厂主要产品应用于工业应用

北京工厂一厂区主要产品应用于行走机械应用

北京工厂二厂区主要产品应用于可再生能源

重点项目

2010上海世博会“魔术球”

——博世力士乐驱动与线性传动技术

2010年上海世博会期间，博世力士乐为德国馆内互动式“魔术球”设计驱动与线性传动方案并提供技术支持。“魔术球”循环次数可达一百万次，吸引了成千上万的参观者。博世力士乐巧妙的解决方案保证了运行安全性和稳定性，满足了“魔力球”不断运动的需求。

最神奇之处在于，它可以将参观者的鼓掌、欢呼声转化为动力，影响金属球体甚至整个空间。随着人们发出的呼喊，1.2吨重的大球会根据两侧声音的大小，开始左右摇摆，哪边的呼喊声大，互动球向那一边的摇摆也更为剧烈。参观者最终发现：合众人之力，可以建立一个美好的未来世界。

中国国家大剧院

——博世力士乐舞台控制系统

博世力士乐为中国国家大剧院提供了*********的舞台控制系统。戏剧院主舞台的15个升降台可以每秒0.5米的速度快速精确地完成6.8米的升降行程，并能将其产生的噪音严格控制在65分贝以内。

武汉长江隧道

——博世力士乐油缸

在武汉长江隧道的建设施工过程中，一台直径达11.38米的盾构机依靠72台配置特殊密封系统的博世力士乐特制油缸，在艰难的施工条件下始终保持正常运转。

上海环球金融中心

——博世力士乐轴向柱塞泵

2007年，在************高楼——上海环球金融中心即将封顶之际，混凝土单泵垂直泵送高度打破了当时的世界记录。这一混凝土输送系统上安装的博世力士乐轴向柱塞泵保证了系统运行所需的压力，确保工程项目顺利完成。

Rexroth力士乐液压产品

Rexroth力士乐换向阀

换向座阀：M-SED，M-SEW，KSDER1，KSDER1，
换向滑阀：WE，5-WE，KKDER1，KKDER1，KKDER1，WH，WEH，WHD，WMM，WMR，WMU，WMD，WMDA，WN，WP，

Rexroth力士乐压力阀

溢流阀：DBD，ZDB，Z2DB，DB-4X/W65，DBW-4X/W65，DB-5X，DBW-5X，
减压阀：DR6DP，DR10DP，ZDR，DR-4X，DR-5X，DR10K，

Rexroth力士乐流量阀

节流阀：
Z2FS，通径6,流量Qmax=约80L/min，Pmax=315bar。Z2FS，通径10,流量Qmax=约160L/min，Pmax=315bar。
流量控制阀：
2FRM，2通流量控制阀，（插装阀），通径6。2FRM，2通流量控制阀。Z2FRM，流量控制阀（叠加板阀）。

Rexroth力士乐比例阀

比例换向阀：4WRA，KKDSR1，4WRE，4WRZ，4WRH，5WRZ，5WRH，4WRK。
比例压力阀：比例溢流阀：DBE，ZDBE，DBEP，DBET，KBPS.9，DBETR。比例减压阀：DRE，ZDRE，3DREP，3DRE。
比例流量阀：2FRE，FE，FES，3FER

Rexroth力士乐伺服阀

伺服换向阀：4WS2E，4WSE2E，4WSE3E。
控制换向阀：4WRS，4WRSEH，4WRG，4WRD，4WRT。

Rexroth力士乐泵

轴向柱塞泵：定量泵：A2FO,A4FO。变量泵：A4VSG，A4VSH，A4VB，A4VSO，A10VSO，A4VS，A7VO，A7VSO。配套电子元件：A2V...带EO1控制，A4VS...带HS3控制或HS控制。
外啮和齿轮泵：
内啮合齿轮泵和叶片泵：PGF，PGH，PV7，PVV，PVQ。
径向柱塞泵：1PF1R4-1X/ 。

Rexroth力士乐马达

轴向柱塞马达：
定量马达：A2FM，A4FM，A10FM/E。
变量马达：A6VM。开关马达：A10VM/E。
径向柱塞马达：
MCR03，MCR05，MCR10，MR，MRE。

Rexroth力士乐放大器

欧板式放大器：VT2000-5X/，VT3000-3X/，VT3006-3X/，VT3015-2X/，VT5004S2X，VT5010S2X，VT-VRPA1-50-1X/，VT-VRPA1-51-1X/，VT-VRPA1-52-1X/，VT-VRPA2-1-1X/，VT-VRPA2-2-1X/，VT-SR2-1X，VT-VSPA1-1-1X/，VT-VSPA1K-1-1X/，VT-VSPA2-1-1X/，VT-VSPA2-50-1X/，VT-SWKA-1-1X/，VT-VRPD-1-1X/V0/0，VT-VRPD-2-1X/V0/0，VT-VSPD-1-1X/V0/0，VT-SWKD-1-1X/，VT-PVAR2-1X/，VT-PVPQ1-1X/0，VT-PVNR-1-1X/，VT-HNC100-1-2X/，VT16000-2X/。
模块式放大器：VT11004-1X/，VT11007-1X/，VT11010-1X/，VT11015-1X/，VT11016-1X/，VT11021-1X/，VT11030-1X/，VT11031-1X/，VT11032-1X/，VT11033-1X/，VT11034-1X/，VT11037-1X/，VT11118-1X/，VT11131-1X/，VT11132-1X/，VT11550-2X/-VT11554-2X/，VT11165-1X/，VT-MRPA2-1-1X，VT-MRPA2-2-1X，VT-MSPA1-50-1X，VT-MSPA1-1-1X/，VT-SWMA-1-1X/，VT-SWMAK-1-1X/。

Rexroth力士乐继电器

柱塞式压力开关：电子液压式，开关压力差与压力相关，型号HED1，系列4X，Pmax=500bar。电子液压式，型号HED5，系列2X，Pmax=630bar。电子液压式，型号HED8，系列1X，Pmax=630bar。
管弹簧压力开关：电子液压式，固定开关压力差，型号HED2，系列2X，Pmax=400bar。电子液压式，开关压力差可调，型号HED3，系列3X，Pmax=400bar。作为超载警报装置应用，型号HED2/SO1，系列3X，Pmax=400bar。

Rexroth力士乐螺纹插装阀等

公司成立

成立于1996年的原力士乐（北京）液压有限公司是一家中德合资公司，在2001年博世收购力士乐后，改名为 博世力士乐（北京）液压有限公司，2002年底，改制为外商独资企业。 

1996年江泽民主席访问德国时，与德国总理科尔签订了博世力士乐（北京）液压有限公司的投资协议。最初投资1亿多人民币，投资总额达2.4亿元，主要为工程机械提供配套产品。

公司成立之初，正值中国增加基础建设投资和农业投入，使得对工程机械和工程农机的市场需求增加，市场前景非常看好，与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。

德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求，分别在北京和常州成立了两家公司，组装加工业务。并在香港设立了力士乐（中国）有限公司，主要负责进口和在中国及香港地区的销售服务。 尽管公司成立时，市场前景非常广阔，但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场，博世力士乐(北京)公司业务很快陷入低谷，公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量，并没有赢得中国客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的5年间，公司连年亏损，累计亏损达5000多万元人民币，超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总经理，生产经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。 2001年，德方派来一个中国人任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般的起死回生了。2001年当年，企业亏损额降低50%，销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰，经济效益迅速增长。2002年12月，博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份，将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业，并加大投资，2003年实现销售1.5亿元，利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。

公司经营

从亏损到盈利（一）1996-2000公司连年亏损原因分析 博世力士乐（北京）液压有限公司自1996年成立以来的5年间，年销售额只维持在3000万元水平，每年亏损1000多万，5年累计亏损5000多万元，超过注册资本的1/3。公司频繁更换总经理，仍不见效，员工懒散，士气低落。究其原因，可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化，企业难以应对 博世力士乐(北京)液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说，投产之初，正直中国加大基础建设投资，挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场，大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而，市场的变化是令人意想不到的。一方面，中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场；另一方面，大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品，找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全，系列多，质量好，但交货周期长，价格也相对较高，加之市场开拓力度不够，产品缺乏创新，始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温，引起信任危机当市场环境好，公司经营效益好时，可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时，所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐(北京)液压有限公司成立时，德方控股55%，总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总经理，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总经理，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的知名度，赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50%，销售增长57%；第二年全面扭亏为盈，销售增长65%；第三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新： 1.目标管理具体化 钟总经理强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30%，企业亏损额降低50%，费用开支要消减10%。同时，对目标进行细化，量化至各部门及各岗位员工。如生产部门用电用水指标都规定至生产每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；第二类是合资期间共同开发的产品；第三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，生产成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而，实现标准化，要让客户用标准化产品替代老产品，是一个十分艰巨的过程。为此，钟总率领公司领导层，一家一家拜访客户，在不增加客户负担的前提下，提供新的产品，从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的，也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底，公司只留有8%的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生，并选拔一部分送去德国培训，为公司将来的发展做人才准备。 5.生产效率渐提高 在德国力士乐总部的帮助下，公司领导层按照成本管理的要求，进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了生产效率。公司在边生产，边改造的同时，对办公大楼和生产车间也进行了装修，原来的脏、乱、差，变为现在的洁、齐、好，整个工厂焕然一新，也预示着好的开始，新的希望。

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